Catégorie : veille 2026

Priorités de financement

Dans 73 % des cas, ces demandes de médiation PTP concernent des refus de financement. Le rapport de la Médiatrice le rappelle, l’examen des projets de PTP repose sur deux axes. Le premier statue à partir du respect des trois critères prévus par la loi : cohérence du projet, pertinence de la formation visée, perspectives d’emploi à l’issue de la formation ; le second accorde ou non le financement au regard du socle de priorités de financement fixé par France compétences et de l’ordre d’arrivée des dossiers. Après deux refus de financement, une médiation de France compétences peut s’engager après épuisement des droits de recours auprès de l’association Transitions pro. Mais au-delà du bien-fondé ou non des saisines, il apparaît que « 81 % des demandes de médiation pour refus de financement parviennent trop tardivement pour être instruites dans le délai incompressible de 60 jours, ce qui ne permet pas à l’usager d’obtenir une réponse avant le début de la formation. »

Souci d’équité

Les exemples de saisines relatives à des refus de financement produits par le rapport de la médiatrice témoignent d’une certaine complexité des critères d’attribution des points de priorité PTP. Il en résulte parfois des erreurs d’interprétation de la part des Transitions pro qui, si elles sont corrigées par le dialogue de médiation, n’en allongent pas moins le parcours des demandeurs. Le rapport souligne également qu’il arrive également, « plus rarement », que des médiations s’inscrivent « dans le cadre d’une proposition d’examen en équité, afin de prendre en compte des situations très particulières pour lesquelles l’application stricte de la règle produit des effets contraires à son esprit. »

Devant l’augmentation des refus de financement fondés sur le coût financier des projets, la Médiatrice questionne l’appréciation de ce coût par la comparaison avec le « coût moyen » observé, arguant que « la moyenne constitue un indicateur statistique descriptif, non un seuil normatif. »

À noter que l’étape de recevabilité ne représente plus que 11% des saisines éligibles relatives au PTP, en baisse de 3 points par rapport à 2024.

• France compétences – Optimiser les ressources et sécuriser les parcours, rapport d’activité 2025 de la médiation, 33 p., 2026 :
  francecompetences.fr/app/uploads/2026/04/FC_RA-Mediation-2025_WEB.pdf

Léo Aniesa, du cabinet Rydge, accompagne la fédération pour structurer la stratégie RSE des organismes de formation. Pour un vade-mecum à destination des TPE et PME du secteur, disponible fin avril, il a réalisé une enquête qui révèle une grande hétérogénéité des pratiques et des niveaux de maturité variables — côté donneurs d’ordre comme côté candidats. « Il y a un enjeu de professionnalisation des acheteurs », estime-t-il, dans un marché où la formation reste un « achat indirect » à la main des DRH (directeurs des ressources humaines). La vision de la RSE reste souvent cantonnée à l’environnemental, délaissant l’impact social et la gouvernance. « La RSE ne fait pas forcément gagner, mais elle peut faire perdre », avertit-il.

Une démarche de longue haleine

Certains organismes de formation sont en pointe : Sana Ronda, directrice générale de Linguaphone, a engagé son entreprise dans une démarche RSE depuis plus d’une dizaine d’années, en adhérant à la Charte RSE de la fédération, puis rejoignant le Global Compact de l’ONU (Pacte mondial), avant de s’engager dans la norme Iso26000 de l’Afnor, et de faire financer par un autre client l’évaluation par Ecovadis. Des démarches contraignantes en temps et en argent, pour la chef d’entreprise qui estime que « Qualiopi est le premier niveau de la RSE » et qu’il faudrait éviter « l’inflation d’Excel à remplir » pour les organismes certifiés.

Pour Anne Audouin, directrice de la formation professionnelle et de l’emploi au Conseil régional du Centre-Val de Loire, « quand la démarche est authentique, à 360°, ça se voit ». Sa région lance le volet 2 du plan Trans’Formation pour accompagner l’écosystème à répondre à différents enjeux, dont les questions sociales et environnementales.

« Sociale, cela répond à l’ADN du secteur, relate Anne Audouin, surtout si on forme des demandeurs d’emploi et des publics éloignés de l’emploi ». Pour l’écologie, c’est plus compliqué… La région a financé des diagnostics carbone dans une dizaine OF, en a outillé d’autres d’une « calculette carbone ». Dans le cadre du prochain plan régional de formation, elle demande aux OF de s’inscrire dans une « dynamique de progrès » en matière de RSE.

Pour l’heure, les acteurs admettent être dans une « démarche d’apprentissage ». Une démarche qu’un Club RSE au sein des Acteurs de la compétence, pourrait bientôt accompagner.

Coach en « seconde partie « de carrière chez Hello Masters Blandine Mercier est formelle : attendre 55 ans pour s’interroger sur son maintien dans l’emploi, c’est déjà trop tard. « Le basculement psychologique intervient entre 47 et 52 ans », affirme-t-elle. C’est à cet âge que l’entreprise modifie, souvent imperceptiblement, sa projection sur le salarié : on lui confie moins de projets structurants et on le maintient au sein de son périmètre historique. « Ce qui change à cet âge n’est pas la compétence mais la projection que l’entreprise fait sur la durée d’utilité restante du collaborateur », souligne-t-elle.

Discrimination par l’âge

Un constat qui est corroboré par les statistiques du Défenseur des droits, qui place l’âge au premier rang des critères de discrimination perçue au travail en France (devant l’origine et le genre) et ce dès le passage de la cinquantaine. Selon Blandine Mercier, en l’absence d’anticipation, la rupture survient souvent vers 56-58 ans. Spécialiste des transitions professionnelles chez Proevolution, Laurent Dieterich partage ce diagnostic et plaide pour que la réflexion s’engage dans le cadre d’une GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels), « idéalement dès 45 ou 50 ans », c’est-à-dire, bien en amont de toute situation critique.

Nécessité de former les seniors, mais…

Si la plupart des experts s’accordent sur la nécessité de former les seniors, les pratiques réelles s’avèrent souvent bien loin du compte. Blandine Mercier identifie notamment un écart structurel entre ce qui est financé par les organismes publics et ce qui s’avère réellement utile. « Le collaborateur senior est formé pour conserver sa position mais il n’est pas formé pour assurer sa contribution future à l’organisation », déplore-t-elle. Les formations proposées aux seniors demeurent trop souvent centrées sur la mise à niveau réglementaire ou logicielle, là où ce qui maintient dans l’emploi relève d’une autre logique : transition de métier, accès à la gouvernance, diversification de rôle.

Elasticité face au changement

« La formation est comparable à une pratique sportive, métaphorise Laurent Dieterich. Il s’agit d’une mise à nouveau régulière des compétences qui rend le collaborateur plus élastique et adaptable face aux changements. » Mais attention, la formation seule ne constitue pas un rempart absolu contre le licenciement si elle n’est pas intégrée en amont dans une stratégie d’anticipation des compétences et de repositionnement interne. Les données DARES et Céreq viennent confirmer ce diagnostic par les chiffres : les salariés de plus de 55 ans accèdent moins à la formation longue qualifiante que les 30-45 ans, et se voient proposer davantage de formations courtes d’adaptation. Un paradoxe que Blandine Mercier formule avec clarté. « C’est précisément cette moindre mobilité organisée qui crée ensuite les sorties contraintes du marché du travail », constate-t-elle.

Toutes les formations ne se valent pas

Par ailleurs, toutes les formations ne se valent pas. La coach de carrière distingue ainsi celles qui élargissent le « spectre de contribution » (gouvernance, management transversal, transmission structurée, pilotage économique) de celles qui ne font que « colmater » : mise à niveau bureautique, formation trop spécialisée sans mobilité associée. « Une formation sans trajectoire est perçue par le marché comme une rustine. Une formation intégrée à une transition devient un avantage compétitif », analyse-t-elle. Ces formations de trajectoire doivent permettre de réaliser des transitions internes vers des rôles d’expert ou de mentor et des transitions externes vers le conseil ou le temps partagé. De son côté, Laurent Dieterich souligne que l’agilité face aux nouvelles technologies ne relève pas de l’âge de l’intéressé(e) mais de san personnalité. « Certains seniors sont très à l’aise avec le numérique, tandis que d’autres se sentent dépassés », note-t-il. Ce qui change la donne ? L’entretien régulier de la compétence et la capacité à capitaliser sur une expérience solide tout en s’ouvrant aux nouvelles formes d’exercice des métiers, y compris celles que l’intelligence artificielle est en train de remodeler.

La formation est un droit

DRH de Diebold Nixdorf France, Sophie Benoist, tranche avec les constats généraux. Dans cette entreprise de 500 collaborateurs spécialisée dans les solutions bancaires et les automates de caisse, 25 % des effectifs ont plus de 57 ans. « C’est assumé. Nous ne sommes pas dans la logique du « trop vieux pour être formé ». Chez nous, la formation est un droit, pas un privilège réservé aux jeunes », affirme la DRH. Le résultat est concret : aucun collaborateur senior n’est resté sans formation sur les six dernières années, le taux d’accès à la formation atteint 77 % — contre environ 50 % en moyenne nationale — et le turnover s’élève à 8,5 %. Le modèle de l’entreprise repose sur plusieurs piliers : des entretiens professionnels tous les deux ans, des formations internes sur les compétences métiers, des formations externes sur le leadership et les soft skills, et un suivi post-formation systématique. « Une formation ne sert à rien si elle n’est pas mise en pratique. Nous organisons des debriefs avec les managers pour évaluer l’impact », plaide la DRH. Quant à la valeur intrinsèque des seniors, la position de Sophie Benoist est sans équivoque. « Leur expertise est irremplaçable. Dans nos métiers de niche, l’expérience compte autant que la technicité. Un senior qui maîtrise nos solutions depuis 20 ans est une mine d’or », vante-t-elle.  Leur capacité d’adaptation ? « Un collaborateur motivé, quel que soit son âge, saura s’approprier de nouvelles compétences ». Au final, le problème ne relève en rien de la capacité des seniors à se former mais dans l’absence d’outillage adapté à la réalité d’une carrière longue.

Elle déploie cinq axes pour renforcer l’attractivité des métiers agricoles et améliorer l’adéquation entre offres et demande d’emploi :

– faire découvrir les métiers pour susciter des vocations, notamment via des immersions terrain et des journées découverte dans les exploitations et les entreprises de travaux agricoles ;

– accélérer les recrutements avec des outils innovants (une plateforme dédiée sera lancée le premier semestre 2026) et une meilleure coordination des acteurs (acculturation des prescripteurs, recensement des besoins …) ;

– former aux besoins réels des territoires, avec des parcours courts et opérationnels (notamment les préparations opérationnelles en emploi individuelles, avec un objectif de +15 % par rapport aux 948 POEI réalisées en 2025 dans l’agriculture)

– accompagner les exploitants dans leurs pratiques de recrutement et de fidélisation ;

– Et sécuriser les parcours professionnels, en développant les mobilités et les passerelles (accompagner les reconversions vers des métiers moins pénibles, faire de l’emploi saisonnier un levier d’insertion durable…).